10 zakona u projektnom menadzmentu | Project Management Srbija

10 zakona o projektnom menadžmentu

10 zakona o projektnom menadžmentu

10 zakona o projektnom menadžmentu

Upravljanje projektima podleže raznim zakonima, od čuvenog Marfijevog zakona „Ako nešto može poći naopako, poći će naopako“, do manje jasnog Parkinsonovog zakona: „Rad se povećava kako bi se popunilo raspoloživo vreme“. Proces upravljanja projektom uključuje brojne izreke i poslovice, većina bez verodostojnog izvora i promenljive vrednosti u praksi. Ovde ćemo pričati o 10 najvažnijih principa upravljanja projektima kako bi se izvukle pouke za većinu projekata. Objašnjeni su autor, poreklo i posledice svakog zakona, a temeljni koncept je ispitan u vezi sa njegovom primenom u poboljšanju performansi projekta.

Kako projekti rastu po veličini i kompleksnosti, tako se proširuje i Project Management Body of Knowledge (PMBOK) ili bibilija projektnog menadžmenta. Trenutno aktuelna šesta verzija je narasla sa 37 procesa i 176 stranica u 1996. godini na 49 procesa i 573 stranice u 2017.godini. Istraživanje i pisanje na ovu temu dodatno nastavlja da proširuje polje projektnog menadžmenta. 

 

10 ZAKONA U PROJEKTNOM MENADŽMENTU

 

I – Augustinov zakon: „Loša ideja izvršena do savršenstva i dalje je loša ideja.“

Norman R. Augustine je bivši predsedavajući i izvršni direktor kompanije Lockheed Martin i pisac krivih zapažanja o poslovanju i životu, uključujući veliki broj „zakona“. Jedna od posledica je: “Dobra ideja loše izvedena nije nikome od koristi.”

 

Provera strateške usklađenosti projekta

Nijedna pojedinačna odluka u upravljanju projektima nema veću važnost od izbora projekata koji će se izvoditi. Prilikom odabira projekata koji idu u portfolio, svaka ideja o strategiji ili određivanju prioriteta često se gubi. Nema menadžmenta portfolijom. Projekti se pokreću na mnogim nivoima, bez ikakvog opšteg strateškog planiranja, a vremenski rasporedi i budžeti se tada proizvoljno uređuju kako bi se prilagodili hitnim potrebama organizacije. Koncept koji je najniže cenjen u odnosu na pokretanje projekta je oportuni trošak [eng. opportunity cost]. Za svaki projekat koji odaberemo, imali smo mogućnost da radimo beskonačan broj drugih projekata što znači da svi projekti moraju biti pažljivo ispitani kako bi se osiguralo da se usklađuju sa strategijom organizacije i daju najviše vrednosti u poređenju s drugim potencijalnim poduhvatima.

 

Korišćenje kontrolnih tačaka u procesu planiranja

Realizacija složenog projekta do samog kraja, bez obavljanja bilo kakve kontrole kvaliteta povećava verovatnoću gubitka svega što je stvoreno na projektu. Nepostojanje kontrole vodi ka defektima na projektu. Ipak, mnogi projekti dobijaju odobrenje projektnih planova bez ikakvih kontrolnih tačaka. Kontrolna tačka ili milestone je tačka u kojoj se pregledaju značajni izlazi projekta (npr. preliminarni ili konačni dizajn proizvoda, WBS, plan upravljanja rizikom i slično) kako bi se potvrdila njihova kompletiranost i kvalitet pre nego što se izvrši još više posla. Idealno vreme za validaciju povrataćaja investicije je što ranije i što češće, jer se u većini projekata tokom planiranja troši relativno malo novca u odnosu na realizaciju projekta. Kao što je Leonardo da Vinči jednom rekao, “Lakše se odupreti na početku nego na kraju.”  

 

II – Lakein zakon „Neuspeh u planiranju je planiranje neuspeha.“ 

 

Alan Lakein je pisac koji se fokusirao na efikasno upravljanje sopstvenim vremenom. Lakein je zagovornik podele svojih zadataka na liste prioriteta A, B i C kako bi se prvo obavile najvažnije stvari. Zakon je prvobitno naveden „Ako ne uspete da planirate, oslobodićete veoma malo vremena, ako ga uopšte i oslobodite. A ako ne planirate gotovo sigurno nećete uspeti …“Posledica toga je:

 „Baš zato što nam nedostaje vremena za planiranje, treba da nađemo vremena za planiranje“

 

Izbegavanje “Samo uradi to” mentaliteta 

Veoma često organizacija žuri sa planiranjem i prelazi na izvršenje projekta.

“Na početku projekta niko ne radi na projektu; radije rade planiranje projekata, što se često pogrešno tumači kao da ništa ne rade” – Graham

Planiranje je način na koji postupamo sa privremenim i jedinstvenim karakteristikama projekata. Planiranje projekta je najbitinji deo PMBOK-a jer se 21 proces nalazi se u području planiranja (PMBOK, 2017). Vrlo često projektni menadžment ili način upravljanja projektima nije deo WBS-a. A treba da bude element najvišeg nivoa u WBS-u, a dalje dekompozicije će se fokusirati na rezultate planiranja, uglavnom dokumente, a sve sa ciljem da se naglasi činjenica da se radi i stvaraju proizvodi/izlazi.

Prvi od ovih projektnih izlaza koji nastaje još u fazi iniciranja projekta je projektni zadatak ili projektna povelja [eng. Project Charter]. Zajedno sa registrom stakeholdera čini izlaze faze iniciranja projekta. Projektna povelja bi trebalo da pokrene vezu između vizije projekta i potrebe planiranja. 

 

Planiranje plana: postavljanje očekivanja u povelji projekta 

Povelja o projektu (projektni zadatak) treba da adresira sumarne kontrolne tačke na projektu (milestone-ove), budžet projekta i pretpostavke. Milestone koji se odnosi na „odobreni plan za upravljanje projektima“ trebalo bi da bude glavni element svakog vremenskog rasporeda, pošto plan definiše kako će se projekat izvršiti, nadgledati i kontrolisati. Isto tako, ako proces planiranja angažuje resurse projekta, to bi trebalo biti stavka u zbirnom budžetu projekta. U svakom slučaju, treba napisati pretpostavku – u čvrstim brojevima – u kojoj se navodi spremnost organizacije da podrži određenu količinu napora za izradu važećeg projektnog plana. Nakon što se ova povelja odobri, menadžer projekta može je koristiti da brani svoje vreme planiranja umesto da postane plen korporativnom stavu “Samo uradi to”.

 

III – Zakon Sent Egziperija: “Savršenstvo se postiže ne kada se nema šta više dodati, već kada se nema šta više oduzeti.” 

 

Antoan de Sent Egziperi bio je francuski pilot, pisac i filozof. Autor više od desetak knjiga, u velikoj meri inspirisan svojim iskustvima pilota, najpoznatiji je po dečjoj priči Mali princ. Zakon je prvobitno glasio: „Konačno, savršenstvo se postiže ne kada se nema šta dodati, već kad više nema šta da se oduzme. . . “

Ili što bi rekli realizuj projekat prema zahtevima klijenta, nemoj da isporučiš ništa manje, ali što je još važnije, i ništa više. 

 

Provera WBS-a

Kao osnovno sredstvo za planiranje obima i temelj mnogih drugih elemenata projektnog plana je WBS, pa je njegov značaj ogroman. Svaki element mora biti definisan i dodeljeni mu resorsi, a ispravnost WBS dekompozicije mora biti verifikovana. Moramo utvrditi da su komponente WBS-a nižeg nivoa baš one koje su neophodne i dovoljne za završetak gornjeg nivoa kojeg sačinjavaju. Odnosno, ako imamo element WBS-a koji je obeležen kao 1.2 koga sačinjavaju sastavni delovi obeležene na WBS-u od 1.2.1, 1.2.2 pa sve do 1.2.6, onda realizacija svih sastavnih delova (1.2.1-1.2.6) nedvosmisleno dovodi do realizacije WBS elementa 1.2.

Projektni tim može najefikasnije rešiti ove „testove“ neophodnih elemenata  tako što će pregledati WBS odozdo nagore. Za svaki nivo trebalo bi pitati: „Ako realizujemo sve ove elemente, da li će odgovarajući viši nivo biti kompletiran?“

Jednako je važno, ipak, „ukloniti“ svaki element i pitati: „Možemo li i dalje stvoriti izlaze/rezultate višeg nivoa WBS-a?“ Samo tada možemo biti sigurni da ćemo ostvariti traženi obim ili obuhvat projekta. Dakle, ništa manje i ništa više.

 

Problem sa prekoračenjem očekivanja 

Previše organizacija i menadžera projekata definišu uspeh kao prekoračenje ciljeva ili očekivanja. U stvari isporuka projekta ispod budžeta i pre roka je jednako loša, ili još gora, nego isporuka projekta koji je prekoračio budžet i zadate rokove. Naši pogrešni pokušaji da nadmašimo očekivanja mogu prouzrokovati probleme u vidu pogrešnih estimacija trajanja gde je namerno dodatno nepotrebno vreme (eng. padding) do vezivanja resursa koji su potrebnih drugde, pa do žrtvovanja drugih projekata koji imaju veću vrednost za organizaciju. Menadžeri projekata moraju da se izbore sa idejom da je savršenstvo isporuka projekta baš kako je tražio klijent, odnosno sponzor projekta. 

 

IV – Fitzgeraldov zakon: “Postoje dva stanja za svaki veliki projekat: prerano je za reći i prekasno da se zaustavi.” 

Ernest Fitzgerald, inženjer, menadžer i bivši zaposleni u vazduhoplovstvu SAD-a, poznat je po svom radu kao zvižduk koji je otkrio otpad u vojnim ugovorima. Fitzgeraldov originalni prvi zakon o upravljanju programima uključuje sledeće zaključke: „Zagovornici programa vole da prikrivaju loše vesti dok ne potroše toliko novca da mogu unaprediti argument o troškovima; da je kasno da otkažemo program jer smo već potrošili previše “

Druga posledica je: Projekti imaju zamah: jednom kada su pokrenuti postaju sve teže zaustavljivi. 

 

Orijentacija ka izlazima projekta i upravljanje zarađenom vrednošću (Earn Value Management)

Upravljanje zarađenom vrednošću (EVM) se najbolje prikazuje kao kontrolni sistem projekta. Kreirajući baseline projekta, prikupljajući ispravna merenja performansi projekta i međusobno ih upoređujući pomoću EVM formule, možemo odrediti gde smo na projektu. Možemo utvrditi da li sve ide po planu ili ne, da li smo na pravom putu ili probijamo rokove. Na osnovu tih poređenja planiranih i aktuelnih/stvarnih vrednosti možemo proceniti koje korektivne akcije treba preduzeti.

Budući da indeks troškovnih performansi (CPI – Cost Performance Index) postaje izuzetno stabilan posle 20% realizacije projekta, od vitalnog je značaja da se EVM što pre iskoristi za saopštavanje aktuelnih vrednosti projekta i projekcije šta će biti na kraju projekta. Tačnije projekcije koliko će trajati projekat, koliko će ukupno radnih sati raditi projektni tim i koliko će biti troškovi na kraju projekta. Na ovaj način prevazilazimo stanje „prerano za reći“.

 

Prekid projekta nije isto što i neuspeh

Budući da projekti imaju zamah, previše je njih koji bi trebalo da su završeni, a nisu. Mišljenje „prekinut projekat jednako je propalom projektu“ može izazvati neželjeno ponašanje mnogih zainteresovanih strana. Projekat koji je obustavljen mogao bi biti najbolji novac koji nikad niste potrošili. Nikada se ne može povratiti, ali se uvek može povećati. „Morate rano identifikovati i ukinuti neizvodljive projekte. Slanje poruke menadžerima projekata da ukidanje projekta ugrožava njihovu karijeru, primamiće ih da nastave projekte koje bi trebalo prekinuti. Projekat koji loše stoji nikada ne bi trebalo posmatrati kao prekasno za zaustaviti.

 

V – Parkinsonov zakon: “Rad se širi kako bi se popunilo raspoloživo vreme.”

Northcote Parkinson bio je učitelj i pisac koji je sredinom 1950-ih plenio maštu javnosti svojim satiričnim spisima o vladi i poslu. Prvobitno je glasilo: „Rad se proširuje tako da se popuni raspoloživo vreme za njegovo okončanje“. To dovodi do toga da ovaj zakon ima široke implikacije na projekte. Posledice su: „Najzauzetiji čovek je onaj koji ima vremena na pretek“, odnosno:

“Svaki projekat bez utvrđenog roka trajaće beskonačno mnogo vremena.”

 

Rokovi za sve 

Ako date osobi dat jedan sat za realizaciju aktivnosti, toj osobi će trebati jedan sat. Dajte joj jedan dan, onda će joj trebati jedan dan. Kako to?

Pa osoba može započeti aktivnost u poslednjem trenutku (sindrom učenika), izvesti je ležerno ili uraditi nešto dodatno. To je razlog zažto postoji zaključak u vezi “najzaposlnijeg čoveka”. Dakle, pojedinac će teoretski završiti posao u najkraćem roku kada ima najmanje slobodnog vremena.

Samo nametanjem uskih, ali realnih rokova za svaki element projekta, od sastanaka do krajnjeg datuma završetka, možemo se nadati da ćemo prevazići ovaj aspekt ljudske prirode. 

 

Metod kritičnog puta (CPM) 

Gant dijagram je vrlo važan aspekt svakog projekta. Vrlo često se za njegovu izradu koriste specijalizovani softverski alati: MS Project, Primavera i slični. (Više o ovome kliknite na Obuka za Primaveru.)

Bez Gant dijagrama i tačnog određivanja veza izmedju aktivnosti, projekat započinje s lošom idejom praćenja redosleda aktivnosti. Posledica je da su datumi početka i završetka aktivnosti pogrešno definisani i da nije određen kritični put. Projekt menadžer je u problemu jer mora upravljati svakom aktivnošću kao da je kritična. To dovodi do velikog trošenja vremena i energije. Gubi se fokus.

Aktivnosti na kritičnom putu su obeležene crvenom

 

Kritični put sadrži informacije o tome koje aktivnosti direktno utiču na trajanje projekta. Kritični put definiše najduži niz aktivnosti i određuje trajanje projekta. Aktivnosti na njemu ne smeju da kasne jer svojim kašnjenjem dovode do kašnjenje projekta. To znanje daje projekt menadžeru ogromnu moć i mogućnost uticaja na trajanje projekta.

Ostale aktivnosti imaju vremensku rezervu i mogu da kasne u skladu sa tom rezervom. To njihovo kašnjenje ako je manje od vremenske rezerve neće uticati na trajanje projekta. Nažalost, to poznavanje mrežnog dijagrama i vremenskih rezervi, tačnije poznavanje kasnih početaka i završetaka aktivnosti koje nisu na kritičnom putu, može biti zloupotrebljeno od strane projektnog tima.

Prema Parkinsonovom zakonu, većina ljudi će započeti bilo koju dodeljenu aktivnost koristeći krajnji rok, odnosno kasni početak aktivnosti. Znači, “poješće” vremensku rezervu odlažući početak do zadnjeg mogućeg dana. Na taj način će pretvoriti sve aktivnosti u kritične, povećati rizike i ugroziti projekat. Sada imamo da su sve aktivnosti kritične, pa ako bilo koja kasni premašiće se planirano trajanje, pa će ceo projekat skliznuti sa pravog puta. Ceo projekat će kasniti.

 

VI – Konstantinov zakon: „Budala s alatom je i dalje budala.“

Larri Constantine je softverski inženjer i dizajner zaslužan za strukturirani pristup razvoja softvera. Jedna važna posledica ovog zakona je: „Budala s alatom je opasnija budala.“ 

 

Zašto je metodologija upravljanja projektima „Softverski agnostik“

Problem sa pružanjem alata za sve i svašta je u tome što ako muškarcu date čekić, sve će početi da liči na ekser. Prosečni softver za upravljanje projektima fokusiran je na kreiranje rasporeda, ali mnogi ljudi veruju da će, ako vam daju fajl ovog softvera, dati plan projekta. Osoba kojoj je data veća snaga bez efikasne obuke za njenu upotrebu zaista je opasnija. Znači ako nekome date .mpp fajl (MS Project fajl) i ako ga niste obučili za korišćenje MS Project alata, taj fajl gubi smisla.

Tek nakon razumevanja principa upravljanja projektima, moguće je efikasno koristiti ove softverske alate. CPM (Critical Path Method) ili EVM (Earn Value Method) proračuni su nešto što, kada upoznate ove softverske alate, nikada više neće ručno uraditi, osim ako se ne spremate za  ispit za upravljanje projektima.

Omogućiti ljudima, koji ne znaju metodologiju vođenja projekata, da rade sa softverom za upravljanje projektima je slično kao dopustiti detetu da koristi digitron za domaći zadatak iz matematike pre nego što može da izvrši osnovne matematičke funkcije bez njega.

Jednom kada se metodologija, pojmovi i procesi razumeju, primenom odgovarajućih alata može se postići ogroman uticaj i napredak.

Ali prvo teorija i razvoj znanja i veština, pa tek onda softver. 

 

VII – Grahamov zakon: „Ako ne znaju šta radite, sumnjaju da ništa ne radite.“

Robert J. Graham je profesor, konsultant i autor mnogih knjiga iz oblasti upravljanja projektima koji se fokusiraju na ljude i efikasnu komunikaciju. Jedna posledica njegovog zakona je: Ako vam neko previše priča o onome što radi, u stvari možda ništa ne radi. Kad retoričko pitanje „Šta planirate?“ rezultira beskonačnom recitacijom, postoji velika šansa da ništa nije urađeno.

 

Korišćenje plana upravljanja komunikacijama 

Opšte je poznato da oko 90% vremena menadžeri projekata provode u komunikaciji, a ipak je to jedna od najjednostavnijih, najčešće previdjenih stavki u tipičnom projektnom planu. U većini slučajeva, plan upravljanja komunikacijama trebao bi biti prvi rezultat upravljanja projektom kreiran nakon projektne povelje, jer vodi naše interakcije sa svim stakeholderima na projektu. Kao osnovni element, plan upravljanja komunikacijama biće predmet brojnih referenci na koje će se pozivati dobro napisan projektni plan. 

 

Upravljanje zainteresovanim stranama i (ponovno) postavljanje očekivanja

Postavljanje nerealnih očekivanja glavni je faktor nezadovoljstva zainteresovanih strana i percepcije nedovoljnog učinka ili neuspeha projekta. To je, međutim, samo percepcija. Razumno je smatrati da je problem kod vlasnika tih očekivanja jer su možda njihova očekivanja bila nerealna od samog početka. Dalje ispitivanje vrlo često otkriva da su nerealna očekivanja zaista jedan od glavnih razloga za neuspeh u projektu koji je opisan:

  • nedovoljna isporuka (neispunjen scope),
  • prekoračenje budžeta,
  • probijanje rokova,
  • u nevolji ili krizi. 

Savršen primer toga je vest o obnovi Svetskog trgovinskog centra skoro 7 godina nakon 11. septembra . “Procena trajanja i troškova za obnovu koji su saopšteni javnosti nisu realni”, napisao je Chris Vard, izvršni direktor Lučke uprave, koja je vlasnik lokacije i odgovorna je za najveće projekte na njoj. „Zaista je vreme da se dizajn tog složenog projekta uradi u skladu sa stvarnim očekivanjima budžeta i rasporeda, što će zahtevati stroge odluke koje do sada nisu bile adresirane na pravi način“.

 

VIII – Marfijev zakon: “Ako nešto može poći po zlu, poći će po zlu.” 

Iako su o ovom zakonu i njegovom nastanku napisane čitave knjige, on se generalno pripisuje Edvardu Aloysius Marfiju mlađem, koji je bio američki vojni pilot i inženjer vazduhoplovstva. Bavio se istraživanjem i razvojem sigurnosnih sistema za avione. Doslednosti ovog zakona su bezbrojne, ali dve su adresirane u nastavku.

 

Upravljanje tolerancijama prema riziku zainteresovanih strana

Sve zainteresovane strane pokazuju određenu toleranciju prema riziku, u rasponu od verovanja da je “Marfi bio optimista” do nespremnosti da prihvati gotovo bilo koji nivo neizvesnosti u projektu (Marfijevi zakoni i druga zapažanja). Menadžer projekta mora da radi na usklađivanju tolerancija zainteresovanih strana sa nivoom koji je ocenjen prikladnim za uspešan završetak projekta. Tolerancija organizacije prema riziku i koncept homeostaze rizika takođe bi trebalo uzeti u obzir (Wilde, 2001). Wilde smatra da ljudi i grupe imaju ciljni nivo rizika da im je prijatno i da će prihvatiti manje ili više rizika u pojedinačnim slučajevima da bi ostali na tom nivou. To podrazumeva da će organizacija prilagoditi upravljanje rizicima tako što će prilagoditi prihvatljivi rizik u pojedinačnim projektima da bi ukupan rizik uravnotežila sa željenim stanjem.

 

Korišćenje planiranja upravljanja rizikom za kontrolu Marfija

Jasno je da je apsolutno formulisanje Marfijevog zakona preterano naglašavanje, ali duh zakona je duh odbrambenog dizajna. Trebalo bi uočiti šta korisnik može učiniti pogrešno i pokušati da smanji ili ukloni tu mogućnost. Zakon se bavi samo verovatnoćom rizika i takođe pretpostavlja da su svi nesigurni uslovi ili događaji negativni. Formalni postupak upravljanja rizikom prepoznaje da se moraju uzeti u obzir i verovatnoća i uticaj i da neki rizici mogu predstavljati pozitivne mogućnosti, odnosno šanse. Imajući na umu još jednu posledicu: „Ako se čini da sve ide dobro, očigledno ste nešto prevideli“, pomaže da se naglasi važnost procesa identifikacije rizika (Marfijevi zakoni). Upravo čin konceptualizacije rizika uklanja njegovu najštetniju karakteristiku-  iznenađenje.

 

IX – Zakon O’Brochte: „Upravljanje projektima podrazumeva primenu zdravog razuma sa neubičajenom disciplinom.“

 

Michael O’Brochta je autor, predavač, trener i konsultant. Kao stariji menadžer projekata u CIA, vodio je program obuke za upravljanje projektima i inženjeringom sistema i program sertifikacije kako bi se prihvatila praksa širom agencije. Jedna od njegovih posledica je:

„Sjajni menadžeri projekata su savladali osnove i disciplinu da ih se pridržavaju“.

 

Upravljanje projektima nije raketna nauka

 Mnogi ljudi van kao i oni novi u oblasti upravljanja projektima veruju da je to visoka tehnologija, opterećena matematikom. Nije ni čudo što su dva aspekta PMP® ispita kritični put i zarađena vrednost. Metod kritičnog puta zahteva da smo u stanju da pratimo strelicu i da izvršimo zahtevne operacije sabiranja i oduzimanja. EVM je još više zabrinjavajući, jer uvodi napredne koncepte množenja i deljenja. Iako domen znanja obuhvata mnogo više, najčešće uključene tehnike koje se čak spominju u celom PMBOK-u su distribucije verovatnoće i Monte Carlo simulacija. Jasno je da u dobrom upravljanju projektima postoji nešto više (ili možda manje) od matematike i inženjerstva i to je zdrav razum.

 

Definisanje i primena discipline

„Povratak osnovama“ i „Vežbajte osnove“ su pojmovi koje svaki trener podstiče. Primenjuju se ne samo u fizičkim sportovima, već i na svim poljima. Osnove upravljanja projektima nisu složene, uglavnom su zdrav razum, a ono što obično nedostaje je disciplina. Malo ljudi zapravo voli da piše izveštaje o statusu, da pregleda stare bazu naučenih lekcija ili pregovara sa klijentom, ali to je od suštinskog značaja za uspeh. Disciplina je raditi nešto iako to ne želite činiti.

Trik za podsticanje potrebne discipline je smanjenje bola koji je uključen u to. Kada pokrećete (ili ponovo pokrenete) program vežbanja, recimo, trčanje, potrebna vam je ogromna disciplina.

Lako se javljaju izgovori: „Suviše je (vruće, hladno, vlažno, vetrovito) ili sam previše (umorna, bolna, zauzeta) da bih danas trčala.“ Uvek postoji razlog da ne vežbam ništa, uključujući samodisciplinu. Redovnim bavljenjem nekim aktivnostima i uvidom u njene benefite, na kraju se smanjuje potreba za disciplinom i zapravo se radujemo vežbanju, mentoringu klijenta ili vođenju sastanaka po pažljivo kreiranoj agendi.

Za tako nešto potrebno je razvijati disciplinu koja se postiže:

  1. Postavljanjem ciljeva
  2. Vežbanjem aktivnosti
  3. Merenje postignuća
  4. Vežbanjem aktivnosti
  5. Gledanjem napretka
  6. Vežbanjem aktivnosti
  7. Primanje pojačanja
  8. Vežbanjem aktivnosti

 

X – Kinserov zakon: „Kada završite nešto da radite, znate dovoljno da započnete.“

James C. Kinser bio je inženjer i stručnjak za efikasnost. Odrastao u tradiciji pripovedanja o Južnoj Apalačiji, znao je da je najbolji način da se nešto nauči – pričati priču. Često je govorio: „Ako to ne zapišete, nećete ga zapamtiti kada vam zatreba.“ 

 

Priča o tri police za knjige

Kada sam imao oko 12 godina, moj otac je pokrenuo projekat izgradnje tri police za knjige, za nas i za dve moje bake. Odabrao je dobar deo trešnje i napravio detaljan crtež olovkom na grafičkom papiru. Grafički papir korišćen je za sve u mojoj kući; dok nisam pošao u osnovnu školu, nisam znao da čak prave papir sa linijama koje idu samo u jednom pravcu. Uključili smo testeru a ja sam mu morao dodavati drva i ponašati se kao “hvatač” na zadnjoj strani. Nakon što smo posekli drva za jednu policu, isključio je testeru iznenadivši me do kraja. Vidiš, za mene, stvari poput ekonomije obima i poboljšanja procesa su ono čemu uvek težim u potrazi za boljim načinom obavljanja posla.

To me je navelo da pitam „Nećemo li poseći sva drva, sagraditi sve police za knjige i onda ih sve odjednom završiti?“ „Ne“, rekao je, „Mislim da ćemo napraviti jednu, uočiti šta smo pogrešno uradili, a zatim napraviti druge dve police. To zahteva manje vremena, a mi ćemo završiti s kvalitetnijim ormarićima za knjige.“ Zamišljeno je zastao, a zatim dodao:

„Kada završite nešto da radite, dovoljno znate da započnete.”

 

Naučene lekcije

Svi su čuli za izreku: „Oni koji se ne mogu setiti prošlosti osuđeni su da je ponove“ (Santaina, 1905). Ne možete smatrati da je projekat završen ako iz njega ništa ne naučite.

Koraci su jednostavni, ali primena može biti teška sve dok ne postane prihvaćena praksa. Sakupite naučene lekcije na sastanku koji će se održati na zatvaranju projekta. Zatim rukovodilac projekta mora da kreira poseban izveštaj o njima. Pri tome mu može pomoći obrazac za zatvaranje projekata (check lista) kako bi se osigurao da je sve završeno i publikovano na pravi način.

Stavite naučene lekcije u bazu podataka. Upotrebite novi obrazac (check listu) za pokretanje i planiranje projekta kako biste osigurali da menadžeri projekata pre usvajanja baseline plana, prvo pogledaju bazu znanja, odnosno provere naučene lekcije. Ponavljajte ove korake sve dok prednosti ovog sistema ne postanu toliko očigledne tako da će se potreba za strogom disciplinom skroz umanjiti. 

 

Zaključak 

Kako oblast upravljanja projektima postaje sve složenija, a naši poslovi sve izazovniji, moguće je izgubiti iz vida osnovne principe. Obraćajući pažnju na ovih 10 jednostavnih zakona, moguće je poboljšati performanse projekata, isporučiti veću vrednost organizaciji i, nadamo se, olakšati posao menadžerima projekta.  I naravno obezbediti bolju budućnost projetnog menadžmenta.

 

Autor: Kinser, J. (2008). The top 10 laws of project management. Prezentovano na kongresu PMI® Global Congress 2008—North America, Denver, CO. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Originalni tekst: https://www.pmi.org/learning/library/ten-laws-project-management-literature-6968

Preveo i prilagodio: Aleksandar Obradović

 


 

Srodne teme: 

Upravljanje projektima