Projektna ekonomija
Do 2027. godine, oko 88 miliona ljudi širom sveta verovatno će imati neku od uloga u upravljanju projektima, a vrednost projektno orijentisane ekonomske aktivnosti dostići će 20 triliona dolara.
Ali istraživanja pokazuju da je samo trećina projekata preduzetih širom sveta uspešno – što znači da gubimo ogromnu količinu vremena, novca i mogućnosti. Da bi iskoristile prednosti nove projektne ekonomije, kompanijama je potreban novi pristup, metodologija i posebne veštine za upravljanje projektima. Kompanije mora da usvoje organizacionu strukturu u vođenju projekata, da osiguraju da menadžeri imaju sposobnosti da efikasno sponzorišu projekte i takođe je potrebno da obuče menadžere za moderno upravljanje projektima.
Tiho, ali sigurno, projekti su izmestili poslovanje kao ekonomski motor našeg vremena. Na taj pomak se dugo čekao. Tokom 20. veka, operacije koje uključuju vođenje organizacija stvorile su ogromnu vrednost i to kroz napredak u efikasnosti i produktivnosti. Ali tokom 21. veka, rast produktivnosti u zapadnim ekonomijama bio je skoro ravan, uprkos eksploziji interneta, kraćim životnim ciklusima proizvoda i eksponencijalnom napretku u veštačkoj inteligenciji i robotici.
U međuvremenu, projekti, koji podrazumevaju promenu organizacija, sve više pokreću i kratkoročne performanse ali i dugoročno stvaranje vrednosti. Sve su češće organizacione transformacije, brži razvoj novih proizvoda, brže usvajanje novih tehnologija itd.
U Nemačkoj, na primer, projekti stalno rastu kao procenat BDP-a, najmanje 2009. godine, a 2019. su činili čak 41% ukupnog broja. Za druge zemlje je teško doći do preciznih podataka, ali će se slični procenti verovatno primeniti u većini drugih zapadnih ekonomija. Procenti su verovatno čak i veći u Kini i drugim vodećim azijskim ekonomijama, gde je rad zasnovan na projektima dugo bio važan izvor rasta.
Kompanije koje gledaju u budućnost prepoznale su organizacione implikacije ovog porasta i počinju da prave promene i menjaju poslovanje u skladu sa tim.
Mohamed Alabar, osnivač i predsednik kompanije Emaar, gigantske kompanije za razvoj nekretnina sa sedištem u Dubaiju, 2020. godine objavio je da je kao deo prelaska na rad zasnovan na projektima, kompanija ukinula sve tradicionalne nazive poslova uključujući i njegov sopstveni. Zaposleni se sada kategorišu ne prema odeljenjima gde su pripadali već prema projektima na kojima su radili.
Na sličan način, Richards Group, najveća nezavisna agencija za oglašavanje u Sjedinjenim Državama, uklonila je skoro sve svoje upravljačke slojeve i nazive poslova i sada većinu svojih zaposlenih naziva menadžerima projekata.
Ova transformacija imaće duboke organizacione i kulturne posledice. Problem je u tome što mnogi lideri još uvek ne cene vrednost projekata i otpisuju ih kao gubljenje vremena. Možda lideri ne cene upravljanje projektima jer smatraju da su metode previše složene da bi se lako primenile.
Mnogi projektni menadžeri na kraju prave gomilu papirologije, što može stvoriti utisak da je njihova uloga prvenstveno administrativna. Odbacivanje značaja i potencijala projekata iz ovih razloga je velika greška. Kada menadžeri ignorišu upravljanje projektima, proizvodi se kasno lansiraju, strateške inicijative se ne ostvaruju, a transformacije kompanije ne uspevaju, što ozbiljno ugrožava budućnost jedne organizacije.
Postoji još jedna stvar koju rukovodioci često ne prepoznaju: projekti daju smisao poslu. Projekti mogu biti posebno motivacioni i inspirativni za članove projektnog tima. Trenuci kada članovi tima osećaju da su najponosniji na poslu skoro uvek se dešavaju na projektima na kojima rade, naravno uspešnim projektima ali često čak i onim projektima koji se nisu završili uspešno.
Lideri treba da shvate da njihova uloga u ekonomiji projekta uključuje više od direktnog sponzorstva pojedinačnih inicijativa. Na širem nivou, to podrazumeva biti jasan i hrabar u odabiru i određivanju prioriteta strateških projekata. To uključuje usvajanje strukture vođene projektima i stvaranje kulture saradnje i osnaživanja. Oni takođe moraju osigurati da se kompetencije upravljanja projektima razvijaju u cijeloj organizaciji.
Prema istraživačkoj firmi Standish Group, oko 35% projekata preduzetih širom sveta je uspešno. S obzirom da govorimo o desetinama triliona dolara i trudu miliona zaposlenih, to je zapanjujući broj. To nam govori da ne samo da gubimo 65% vremena i novca koje smo uložili u naše projekte, već gubimo i trilione dolara nove vrednosti za organizacije i društvo u celini.
Dakle, potrebno je bolje.
Ovaj članak će predstaviti jednostavan, ali moćan okvir za upravljanje projektima koji može olakšati posao svima. Takođe, ovaj članak ističe i šest veština koje će vam trebati da biste uspeli u svetu koji je sve više usmeren na projekte.
Od operacija do projekata
Često se kaže da da bi kompanije uspele u vremenima promena, moraju da uravnoteže eksploataciju svojih trenutnih sposobnosti (operacija) sa istraživanjem novih kompetencija (projekata). Drugim rečima, mora da se istovremeno fokusiraju na vođenje organizacije i njeno menjanje.
Vođenje organizacije – operacije
Ovu dimenziju čine osnovne i nasleđene aktivnosti poslovanja. Uključuje funkcije kao što su prodaja, služba za korisnike, finansije, proizvodnja i IT. Većina prihoda i fiksnih troškova koje ostvaruju firme su od aktivnosti vođenja organizacije. Ove funkcije su ono što održava kompaniju u životu. Vođenje posla se odnosi na efikasnost, produktivnost i brzinu. Fokus je kratkoročni, ciljevi su uglavnom vođeni učinkom, a struktura je hijerarhijska. Kulturološki, model je komandovanje i kontrola.
Promena organizacije – projekti
Ova dimenzija je ključna za budućnost kompanije. Uključuje sve strateške i taktičke inicijative i programe organizacije. Promena poslovanja se odnosi na inovacije, transformaciju, agilnost i dugoročno stvaranje vrednosti. Fokus je srednjoročan do dugoročnog, ciljevi su više strateški, struktura je ravna i zasnovana na projektu, a ishodi su manje kvantitativni nego operativni rezultati. Kulturološki, model je preduzetništvo i saradnja.
Budućnost pripada organizacijama koje mogu da ostvare pravi balans.
Svaka organizacija, javna ili privatna, sada funkcioniše u okruženju stalnih i ponekad remetilačkih promena. Projekti su nekada bili privremeni, a operacije trajne, ali sada je obrnuto: operacije vas privremeno drže na površini, a promena je ono što je trajno. Predviđanje, upravljanje i pokretanje promena tako postaju glavne direktive.
I koji je najbolji način da se te stvari urade?
Bolje upravljajte svojim projektima
Svi koriste tu reč, ali ona različitim ljudima znači različite stvari. To je problem. Kako projekti pokreću sve veću vrednost koju organizacije stvaraju, svi treba da imaju zajedničko razumevanje šta su projekti i upravljanje projektima. Dakle, hajde da ih ukratko definišemo.
Projekti uključuju niz planiranih aktivnosti osmišljenih da generišu rezultat (proizvod, usluga, događaj). Ove aktivnosti koje mogu biti bilo šta, od velike strateške inicijative do malog programa promena, vremenski su ograničene. Imaju jasan početak i kraj, zahtevaju ulaganje, u vidu kapitala i ljudskih resursa i dizajnirani su da stvore unapred određene oblike vrednosti, uticaja i koristi. Svaki projekat ima elemente koji su jedinstveni. To je ključno: svaki sadrži nešto što ranije nije urađeno.
Upravljanje projektima, sa svoje strane, uključuje prikupljanje kompetencija, tehnika i alata koji pomažu ljudima da definišu, planiraju i implementiraju projekte kako bi postigli svoje ciljeve. Većina metoda upravljanja projektima koje danas koristimo razvijene su 1970-ih i 1980-ih godina i odražavaju metode efikasnosti i standardizacije koje se koriste za upravljanje operacijama. Organizacije su obično usvojile jednu standardizovanu metodologiju upravljanja projektima i dosledno je primenjivale na sve svoje projekte. Vremenom, šta je bilo upravljanje projektima i šta je trebalo da se razdvoji. Organizacije su se brzo razvijale, i iako se broj projekata eksponencijalno povećavao, upravljanje projektima je nekako ostalo u prošlosti.
Koristeći tradicionalni model, menadžeri projekata su se previše fokusirali na ulaze i izlaze (planiranje, procena, trošak, vreme, obim, upravljanje rizikom), a ne ni približno dovoljno na ishode i vrednost (svrha, obrazloženje, koristi, uticaj i strategija). Nije im bilo važno šta će se desiti pre ili nakon što su njihovi projekti završeni. Oni su se bavili rezultatima, ideja je da ako mogu da završe svoje projekte na vreme, u skladu sa budžetom i obimom, onda obećane koristi će se samo desiti.
Tipično, projektni menadžeri zamišljaju svoje projekte u fazama životnog ciklusa, krećući se uzastopno od inicijacije preko planiranja i implementacije do zatvaranja. Radite na jednoj sceni dok ne završite, prelazite na sledeće, a kada prođete kroz završni stadijum, vaš projekat je završen. Ni u jednom trenutku se ne vraćate na prethodnu fazu.
Ali sada znamo da projekti nisu prirodno pogodni za tako rigidno sekvencijalan pristup koji odgovara svima. Preuzimajući posao koji nikada ranije nije obavljen, projekti uključuju eksperimente i lažne startove i neuspehe i, kao rezultat, skloni su kretanju napred-nazad između faza.
Da bi dobro vodili projekte, sponzori i menadžeri moraju da se fokusiraju na tri glavne stvari:
- inovacije,
- stvaranje tima sa visokim učinkom i
- pružanje koristi što je najvažnije.
Tradicionalno i agilno upravljanje projektima nisu u ratu jedno sa drugim i ne treba tako doživljavati. Početkom 2000-ih godina, kako su se internet i nove tehnologije spojile i stvorile eksploziju promena, agilni pokret je počeo da se primenjuje kao alternativa rigidnosti tradicionalnih praksi upravljanja projektima. Fokus je bio na obavljanju posla u manjim koracima, na bržem isporučivanju vrednosti kupcima i na kontinuiranoj evaluaciji zahteva, planova i rezultata. Agile je bio pozitivan razvoj na mnogo načina, ali je ponekad doveo do tribalizma u zajednici stručnjaka za upravljanje projektima. Mnogi lideri vide agilnost kao nešto novo i sveže, a tradicionalno upravljanje projektima kao zastarelo i zato su brzopleto uveli agilni pristup u svim svojim organizacijama.
To je kontraproduktivno. U svetu vođenom promenama, kompanije ne mogu primeniti samo jednu metodologiju na sve svoje projekte. Umesto toga, potreban im je set alata sa pristupima – među kojima su agilno i tradicionalno upravljanje projektima, svakako, ali i razmišljanje dizajna, upravljanje promenama i razvoj proizvoda. Da bi to bilo moguće, prvo je potreban okvir koji omogućava svima u organizaciji da vide, razumeju i produktivno rade na ključnim elementima bilo kog projekta.
Project Canvas
Koncept je inspirisan canvas poslovnim modelom koji su razvili Alek Ostervalder i Ives Pigneur i koji koriste milioni ljudi širom sveta. Okvir se sastoji od samo tri domena: fondacija, ljudi i kreacija. Svaki domen je od vitalnog značaja za uspeh bilo kog projekta.
Šta razlikuje Project Canvas od drugih metodologija za upravljanje projektima?
- Može se primeniti na bilo koji projekat, program ili stratešku inicijativu.
- Fokusira se na vrednost i koristi, a ne na procese i kontrole.
- Podstiče vas da se usredsredite na to kako da brzo isporučite elemente najveće vrednosti. Pomaže vam da osigurate da svaki projekat ima svrhu i da je u skladu sa strategijom vaše organizacije.
- Fokusira se na implementaciju, a ne na detaljno planiranje.
- Ne obuhvata samo tradicionalni životni ciklus projekta već i faze pre i posle projekta, da bi uključio aspiracije i koristi.
- Fleksibilan je i omogućava da se promene izvrše brzo kad god je to potrebno.
Project Canvas -„projektno platno“ radi sa svim metodologijama upravljanja projektima i vodi svaku fazu procesa. Koristi se pre nego što projekat počne, da bi se procenilo koliko je dobro definisan i da li je spreman za pokretanje. Koristi se tokom celog projekta kako bi se pratio napredak i osiguralo da kritični elementi i pretpostavke ostanu validni. Koristi se pri kraju, da bi se procenilo da li projekat donosi planirane koristi, a nakon završetka projekta, da bi se uhvatile naučene lekcije i izgradile kompetencije za koje se utvrdi da nedostaju.
Ovaj proces počinje neposredno pre nego što uložite velika sredstva u projekat, ali nakon što postavite menadžera projekta i sponzora projekta. Te dve uloge su ključne za uspeh svakog projekta. Uobičajeno je misliti da se menadžer projekta fokusira prvenstveno na tehničke aspekte projekta sa ciljem da obezbedi rezultate na vreme, u okviru obima i u okviru budžeta. Dok sponzor projekta nadgleda i podržava menadžera projekta i obezbeđuje da projekat ostaje veran svojoj svrsi i donosi obećane prednosti. Ali ta podela umanjuje ulogu menadžera projekta, koji takođe treba da se bavi svrhom i koristima. Kada je u pitanju način na koji se projekat vodi i koji su mu ciljevi, menadžer i sponzor moraju biti na istoj strani. To je, naravno, upravo ono što project canvas omogućava.
Project Canvas mora raditi za sve, tako da mora biti izgrađeno na konsenzusu. Menadžer projekta treba da počne sa sazivanjem radionice za definisanje projekta. Odnosno sazivanje sastanka koji okuplja sponzora projekta, ključne zainteresovane strane i stručnjake kompanije, kao i sve ostale koji bi mogli da pruže relevantne informacije, uključujući kupce i dobavljače. Ovaj sastanak može trajati čak i dva ili tri sata. Ne treba žuriti, potrebno je da se uverite da svi imaju praznu kopiju platna. Pregledajte ciljeve, obim i detalje projekta i prođite kroz elemente šablona platna. Onda je potrebno da svi razmišljaju neko vreme. Počnite sa osnovom, a zatim se krećete kroz druge domene i njihove građevne blokove. Zamolite učesnike da podele svoje stavove i mišljenja, a zatim koristeći glavnu kopiju platna, sumirajte glavne teme koje su se pojavile za svaki domen i gradivni blok. Onda ćete početi da uočavate sliku izazova koji su pred vama.
U ovom trenutku, vaše platno će imati mnogo informacija.
Postavite pitanja:
- Da li sve zajedno funkcioniše kao kohezivna i integrisana celina?
- Da li to ima smisla sa strateške i organizacione perspektive?
- Da li potvrđuje da ćete implementirati svoj projekat u okruženju koje se brzo menja i ima više prioriteta?
Sada je vreme za pažljivo razmišljanje i fokusiranu iteraciju. Ako vam nedostaju ili su vam nejasna dva ili više blokova, verovatno je prerano i previše rizično da započnete svoj projekat. Odvojite više vremena da ih definišete. A ako to još uvek ne možete da uradite, uopšte ne započinjite projekat.
Kada se sastanak završi, proces je daleko od završetka. Vaš sledeći korak je da podelite dokument koji ste napravili sa drugim zainteresovanim stranama i uključite njihove povratne informacije. Platno je sada živi dokument, koji se redovno pregledava. Konsultujte ga svaki put kada se suočite sa važnom odlukom i ažurirajte ga svaki put kada promenite prirodu projekta ili svoje ciljeve. Razmislite o produkciji video snimka, izradi nacrta članka ili organizovanju kratke radionice o jednom ili više elemenata na platnu u redovnom ciklusu—možda jednom mesečno.
Veštine i obuka
Projekti su dobri onoliko koliko su dobri ljudi koji ih vode. Dakle, koje su to glavne osobine koje lideri poseduju da bi se istakli u svetu vođenom projektima? Ove osobine možemo podeliti u šest kategorija.
Veštine upravljanja projektima
Izvršnim sponzorima je potrebna čvrsta osnova upravljanja projektima. Oni treba da znaju zašto projekti uspevaju ili ne uspevaju, kako da osiguraju da su tehničke osnove određenog projekta robusne i koje karakteristike tog projekta treba da uzmu u obzir kada biraju njegovog menadžera projekta. Pored toga, oni treba da razumeju tehničku složenost i ograničenja povezana sa načinom na koji se razvijaju planovi i procene.
Menadžeri projekata, sa svoje strane, treba da budu u stanju da koriste alate i tehnike za utvrđivanje obrazloženja i poslovnog slučaja za projekat. Mora da budu vešti u radu sa saradnicima i partnerima u definisanju obima. Treba da znaju kako da identifikuju rizik i efikasno upravljaju njime. Kada je projekat u toku, oni su odgovorni za uspostavljanje mehanizama izveštavanja za praćenje izvršenja i kvaliteta. Kada se predviđaju kašnjenja ili promene plana, oni treeba da budu u stanju da predvide njihov uticaj i pronađu održive alternative.
Razvoj proizvoda i stručnost u predmetu
Sponzori i menadžeri projekta treba da imaju stručno razumevanje tehnologije i karakteristika proizvoda, usluge ili ciljeva koje projekat treba da isporuči. Ovo će učiniti mnogo za njih. Daće im kredibilitet kod tima i ostalih zainteresovanih strana. To će im omogućiti da komuniciraju na jeziku stručnjaka i proizvodnih timova. To će obezbediti da razumeju koje su koristi od projekta i kako i kada će biti postignute. I to će im pomoći da shvate kako se projekat povezuje sa ukupnom strategijom organizacije.
Strategija i poslovna sposobnost
Zbog svog radnog staža, sponzori imaju tendenciju da dobro razumeju svoju organizaciju, njenu strategiju i njene ključne konkurente. Takođe su obično stručni kada su u pitanju finansije i okruženje u kojem će se njihovi projekti implementirati. Menadžeri projekata često moraju da razviju ove veštine. Biti u stanju da poveže koristi i svrhu projekta sa konkretnim poslovnim prioritetima je od suštinskog značaja za postizanje ciljeva. Takođe je ključan snažan fokus na koristi i uticaj projekta, čak i u ranim fazama.
Liderske veštine i veštine upravljanja promenama
Sponzorima i menadžerima projekata danas su potrebne jake sposobnosti za liderstvo i upravljanje promenama. Moraju da stvore timove sa visokim učinkom. Treba da obezbede pravac, da izgrade mostove kroz organizaciju. Potrebno je da komuniciraju jasno i efikasno. Potrebno je i da procenjuju, razvijaju i treniraju osoblje kao i rešavaju nesuglasice na načine koje sve strane mogu da prihvate.
Agilnost i prilagodljivost
Nema sumnje da sponzori projekta moraju da se prilagode agilnim metodama. Ranije se od njih očekivalo da vode prema unapred utvrđenom planu i da odluke tretiraju kao jednostavne i binarne. Ali u svetu vođenom promenama, oni neće imati sve odgovore i moraće da menjaju svoj kurs i redovno otkazuju projekte. Slično tome, menadžerima projekata treba da bude udobno da rade u neizvesnim kontekstima i donose planove i odluke sa samo ograničenim informacijama. Trebalo bi da budu spremni da primene neke agilne metode ili adaptivne tehnike, među kojima su Agilno upravljanje projektima, Scrum, Kanban…
Etika i vrednosti
Sponzori i menadžeri projekta su uzori. Oni stvaraju bezbedno okruženje sa poštovanjem i bez osuđivanja u kojem projektni tim može izgraditi poverenje i otvoreno komunicirati. U fazi pokretanja bilo kog projekta, razmislite o razvoju etičkog kodeksa koji će voditi vas i projektni tim. Počnite tako što ćete konsultovati postojeće etičke modele koje propagiraju velike međunarodne organizacije za upravljanje projektima.
Ovladavanje ovim veštinama nije mali zadatak, ali na sreću postoji mnogo dobrih opcija za učenje koje su specifične i prilagođavaju se vašim potrebama i kulturi vaše organizacije. Neke od njih su:
Akademija projektnog menadžmenta
Obuka za upravljanje projektima
Ako menadžeri i organizacije žele da izgrade kompetencije potrebne da se transformišu i napreduju u novoj projektnoj ekonomiji, moraće da osmisle strategije koje nisu vođene efikasnošću već promenom. Oni će morati da dodele više resursa, budžeta i moći donošenja odluka projektima i projektnim timovima na račun tradicionalne hijerarhije odeljenja. Ako svi mi kao lideri možemo da uradimo ove stvari, samo zamislite šta ćemo zajednički postići. Boljim izvršavanjem naših projekata, moći ćemo da obezbedimo trilione dolara za svet.
Sjajni projekti ne samo da poboljšavaju rad – oni čine svet boljim.