Upravljanje sopstvenom energijom - Project Management Srbija

Upravljajte svojom energijom, a ne vremenom

Nauka o izdržljivosti je napredovala do tačke u kojoj pojedinci, timovi i cele organizacije mogu, uz neke jednostavne intervencije, značajno povećati svoj kapacitet da obave stvari. Zato je jedna od ključnih menadžerskih veština, upravljanje sopstvenom energijom.

Autori: Tony Schwartz i Catherine McCarthy

Rezime

Kako zahtevi na radnom mestu stalno rastu, mnogi ljudi provode sve više vremena na radnom mestu, što neizbežno dovodi do sagorevanja koje košta i organizaciju i zaposlenog. U međuvremenu, ljudi uzimaju zdravo za gotovo ono što podstiče njihov radni kapacitet – njihovu energiju. Povećanje tog kapaciteta je najbolji način da se brže i bolje uradi više.

Vreme je ograničen resurs pa je zato upravljanje vremenom bitno, ali je još bitnije upravljanje energijom. Ima četiri izvora — telo, emocije, um i duh — i u svakom se može sistematski proširivati i obnavljati. U ovom članku Schwartz, osnivač Energy Project-a, opisuje kako uspostaviti rituale koji će izgraditi energiju u četiri ključne dimenzije. Na primer, iskorišćavanje ultradijanskih ritmova tela uz povremene pauze vraća fizičku energiju. Odbacivanje uloge žrtve i gledanje događaja kroz tri sočiva pune nade ublažava negativne emocije koje crpu energiju. Izbegavanje stalnih ometanja koje je tehnologija uvela povećava mentalnu energiju. A učešće u aktivnostima koje vam daju osećaj smisla i svrhe pojačava energiju duha.

Novi rituali radnog dana uspevaju samo ako lideri podržavaju njihovo usvajanje, ali kada se to dogodi, rezultati mogu biti moćni. Grupa zaposlenih u Wachovia banci koja je prošla kroz program upravljanja energijom nadmašila je kontrolnu grupu u pogledu važnih finansijskih pokazatelja kao što su generisani krediti, i prijavili su značajno poboljšane odnose sa klijentima, produktivnost i lično zadovoljstvo. Ovi nalazi su potvrdili anegdotske dokaze prikupljene o efikasnosti ovog pristupa u drugim kompanijama, uključujući Ernst & Young, Sony i Deutsche Bank. Kada organizacije ulažu u sve dimenzije života svojih zaposlenih, pojedinci reaguju tako što svu svoju energiju svesrdno ulažu u posao – vrednost kompanije i njihovi ljudi rastu.

Stiv Wanner je veoma poštovan 37-godišnji partner u kompaniji Ernst & Young, oženjen i ima četvoro male dece. Pre godinu dana, radio je po 12 do 14 sati, osećao se stalno iscrpljenim i bilo mu je teško da se uveče potpuno posveti svojoj porodici, zbog čega se osećao krivim i nezadovoljnim. Loše je spavao, nije imao vremena za vežbanje i retko je jeo zdrave obroke, umesto toga jeo zalogaje „s nogu“ ili dok je radio za svojim stolom.

Wannerovo iskustvo nije neuobičajeno. Većina nas na rastuće zahteve na radnom mestu reaguje tako što provodi duže radno vreme na poslu, što neizbežno utiče na nas fizički, mentalno i emocionalno. To dovodi do pada nivoa angažovanja, povećanja nivoa ometanja, visoke stope fluktuacije i rastućih medicinskih troškova među zaposlenima. U Energy Project-u radilo se sa hiljadama lidera i menadžera tokom konsaltinga i podučavanja u velikim organizacijama tokom proteklih pet godina. Sa izuzetnom doslednošću, ovi rukovodioci govore da se angažuju više nego ikad da održe korak i sve više osećaju da su na prelomnoj tački.

Osnovni problem sa dužim radom je taj što je vreme ograničen resurs. Energija je druga priča. Definisana u fizici kao sposobnost rada, energija dolazi iz četiri glavna izvora u ljudskim bićima: tela, emocija, uma i duha. U svakom, energija se može sistematski proširivati i redovno obnavljati uspostavljanjem specifičnih rituala—ponašanja koja se namerno praktikuju i precizno planiraju, sa ciljem da budu nesvesna i automatska što je pre moguće.

Da bi efektivno obnovile svoju radnu snagu, organizacije treba da prebace svoj naglasak sa dobijanja veće koristi od ljudi na više ulaganje u njih, tako da su motivisani– i sposobni – da daju više od sebe na poslu svakog dana. Da bi se „napunili“, pojedinci treba da prepoznaju ponašanje koje troši energiju, a zatim da preuzmu odgovornost za njegovu promenu, bez obzira na okolnosti sa kojima se suočavaju.

Osnovni problem sa dužim radom je taj što je vreme ograničen resurs. Energija je druga priča.

Rituali i ponašanja koje je Wanner uspostavio da bi bolje upravljao svojom energijom transformisali su njegov život. Odredio je ranije vreme za spavanje i prestao da pije, što mu je poremetilo san. Kao posledica toga, kada se budio, osećao se odmornije i motivisanije za vežbanje, što sada radi skoro svako jutro. Za manje od dva meseca izgubio je 15 kilograma. Posle vežbanja vreme provodi sa porodicom za doručakom. Wanner i dalje radi mnogo sati na poslu, ali redovno pravi pauze. Napušta svoj radni sto za vreme ručka i obično odlazi u jutarnju i popodnevnu šetnju. Kada dođe kući uveče, opušteniji je i bolje se povezuje sa ženom i decom.

Uspostavljanje jednostavnih rituala poput ovih može dovesti do zapanjujućih rezultata u svim organizacijama. U Wachovia banci, grupa zaposlenih je prošla kroz pilot program upravljanja energijom, a zatim je izmeren njihov učinak u odnosu na kontrolnu grupu. Učesnici su nadmašili kontrolu niza finansijskih pokazatelja, kao što je vrednost kredita koje su generisali. Oni su takođe prijavili značajna poboljšanja u odnosima sa kupcima, njihovom angažovanju na poslu i ličnom zadovoljstvu. U ovom članku je malo detaljnije opisana Wachovia studija. Zatim je objašnjeno šta rukovodioci i menadžeri mogu da urade da povećaju i redovno obnavljaju radni kapacitet – pristup koji koristi Energy Project, koji se nadograđuje, produbljuje i proširuje nekoliko ključnih koncepata koje je razvio Tonijev bivši partner Jim Loehr u svom ključnom radu sa sportistima.

Povezivanje kapaciteta i učinka u Wachovia

Većina velikih organizacija ulaže u razvoj veština, znanja i kompetencija zaposlenih. Vrlo malo njih pomaže u izgradnji i održavanju svojih kapaciteta – svoje energije – što se obično uzima zdravo za gotovo. U stvari, veći kapacitet omogućava da se uradi više za manje vremena na višem nivou angažovanja i sa više održivosti. Iskustvo u Wachovia je to potvrdilo.

Početkom 2006. godine , učestvovalo je 106 zaposlenih u 12 regionalnih banaka u južnom Nju Džersiju kroz nastavni plan i program od četiri modula, od kojih se svaki fokusirao na specifične strategije za jačanje jedne od četiri glavne dimenzije energije. Isporučivali smo ga u jednomesečnim intervalima grupama od približno 20 do 25, u rasponu od viših lidera do menadžera nižeg nivoa. Takođe, svakom učesniku je dodeljen po jedan kolega kao izvor podrške između sesija. Koristeći sopstvene ključne metrike učinka kompanije Wachovia, procenjeno je da je veći učinak grupe učesnika u poređenju sa grupom zaposlenih na sličnim nivoima u obližnjim bankama Wachovia koji nisu prošli obuku. Da bi stvorili verodostojnu osnovu za poređenje, pregledane su procentualne promene učinka iz godine u godinu za nekoliko pokazatelja.

Na meri pod nazivom „Velika 3“ – prihodi od tri vrste zajmova – učesnici su pokazali porast u odnosu na prethodnu godinu koji je bio 13 procentnih poena veći od kontrolne grupe u prva tri meseca studije. Što se tiče prihoda od depozita, učesnici su u istom periodu premašili rast kontrolne grupe u odnosu na isti period prethodne godine za 20 procentnih poena. Precizni dobici varirali su iz meseca u mesec, ali uz samo nekoliko izuzetaka, učesnici su nastavili da značajno nadmašuju kontrolnu grupu punih godinu dana nakon završetka programa. Iako su druge varijable nesumnjivo uticale na ove ishode, superiorni učinak učesnika bio je primetan u svojoj doslednosti.

Kako su programi za obnovu energije povećali produktivnost u Wachovia

U Wachovia banci, zaposleni koji su učestvovali u programu energetske obnove nadmašili su kontrolnu grupu zaposlenih, pokazujući značajno veća poboljšanja u performansama u odnosu na prethodnu godinu tokom prvog kvartala 2006.

Telo: fizička energija

Program počinje fokusiranjem na fizičku energiju. Teško da je nešto novo da loša ishrana, nedostatak vežbanja, sna i odmora umanjuju osnovne nivoe energije ljudi, kao i njihovu sposobnost da upravljaju svojim emocijama i fokusiraju svoju pažnju. Bez obzira na to, mnogi rukovodioci ne pronalaze načine da praktikuju dosledno zdravo ponašanje, s obzirom na sve druge zahteve u njihovim životima.

Pre nego što učesnici programa počnu da istražuju načine da povećaju svoju fizičku energiju, oni prolaze energetski pregled, koji uključuje četiri pitanja u svakoj energetskoj dimenziji — telo, emocije, um i duh.

U proseku, učesnici dobiju osam do deset „pogrešnih“ odgovora na 16 pitanja, što znači da rade stvari kao što su preskakanje doručka, ne uspevaju da izraze zahvalnost drugima, bore se da se fokusiraju na jednu po jednu stvar ili da troše premalo vremena na aktivnosti koje im daju osećaj svrhe. Iako većina učesnika nije iznenađena saznanjem da su ova pojedinačna ponašanja kontraproduktivna, kada su taksativno navedena na jednom mestu često je neprijatno, otrežnjujuće i izazivajuće. Revizija ističe najveće energetske deficite zaposlenih. Učesnici takođe popunjavaju tabele dizajnirane da podignu njihovu svest o tome kako vežbanje, ishrana i način spavanja utiču na njihov nivo energije.

Da li ste na putu ka energetskoj krizi?

Proverite da li su izjave u nastavku tačne za vas.

Telo

Ne spavam redovno najmanje sedam do osam sati i često se budim umoran.
Često preskačem doručak ili se zadovoljavam nečim što nije hranljivo
Ne vežbam dovoljno (što znači kardiovaskularni trening najmanje tri puta nedeljno i trening snage najmanje jednom nedeljno).·
Ne pravim redovne pauze tokom dana da bih se istinski obnovio i napunio, ili često ručam za svojim stolom, ako ga uopšte ručam.

Emocije

Često se osećam razdražljivo, nestrpljivo ili anksiozno na poslu, posebno kada je posao zahtevan.
Nemam dovoljno vremena sa svojom porodicom i voljenim osobama, a kada sam sa njima, nisam uvek sa njima.
Imam premalo vremena za aktivnosti u kojima najviše uživam.
Ne zaustavljam se dovoljno često da bih izrazio svoju zahvalnost drugima ili da bih uživao u svojim dostignućima i blagoslovima.

Um

Imam poteškoća da se fokusiram na jednu po jednu stvar i lako se ometam tokom dana, posebno putem e-pošte.
Veći deo svog dana provodim reagujući na trenutne krize i zahteve umesto da se fokusiram na aktivnosti sa dugoročnom vrednošću i visokim uticajem.
Nemam dovoljno vremena za razmišljanje, izradu strategije i kreativno razmišljanje.
Radim uveče ili vikendom i skoro nikada ne koristim godišnji odmor bez e-pošte.

Duh

Ne provodim dovoljno vremena na poslu radeći ono što najbolje radim i u čemu najviše uživam.
Postoje značajni jaz između onoga što kažem da mi je najvažnije u životu i načina na koji zapravo raspoređujem svoje vreme i energiju.
Na moje odluke na poslu češće utiču spoljni zahtevi nego jak, jasan osećaj sopstvene svrhe.
Ne ulažem dovoljno vremena i energije da napravim pozitivnu razliku za druge ili za svet

Kakva je vaša ukupna energija?

Ukupan broj potvrdnih proverenih izjava: _

Vodič za rezultate

0–3: Odlične veštine upravljanja energijom
4–6: Razumne veštine upravljanja energijom
7–10: Značajni deficiti u upravljanju energijom
11–16: Punopravna kriza upravljanja energijom

Na čemu treba da radite?

Broj provera u svakoj kategoriji:

Telo __
Um __
Emocije __
Duh __

Vodič za rezultate kategorija

0: Odlične veštine upravljanja energijom
1: Jake veštine upravljanja energijom
2: Značajni deficiti
3: Loše veštine upravljanja energijom
4: Puna energetska kriza

Sledeći korak je identifikovanje rituala za izgradnju i obnavljanje fizičke energije. Kada je Gery Faro, potpredsednik kompanije Wachovia, započeo program, imao je znatni višak kilograma, loše jeo, nedostajala mu je redovna rutina vežbanja, dugo je radio i obično nije spavao više od pet ili šest sati noću.

To nije neobičan profil među liderima i menadžerima koje vidimo. Tokom programa, Faro je započeo redovne kardiovaskularne treninge i treninge snage. Počeo je da ide u krevet u određeno vreme i da spava duže. Promenio je svoje navike u ishrani sa dva velika obroka dnevno na manje obroke i lagane užine svaka tri sata. Cilj je bio da mu se pomogne da stabilizuje nivo glukoze tokom dana, izbegavajući skokove i padove. Izgubio je 50 funti u tom procesu, a nivo energije mu je skočio. „Ranije sam zakazivao teške projekte za jutro, kada sam znao da ću biti više fokusiran“, kaže Faro. „Ne moram to više da radim jer smatram da sam sada u 17 časova jednako fokusiran kao i u 8 ujutru.“

Drugi ključni ritual koji je Faro usvojio bio je da pravi kratke, ali redovne pauze u određenim intervalima tokom radnog dana – uvek napuštajući svoj sto. Vrednost takvih pauza je utemeljena u našoj fiziologiji. „Ultradijanski ritmovi“ se odnose na cikluse od 90 do 120 minuta tokom kojih naša tela polako prelaze iz stanja visoke energije u fiziološko korito. Pred kraj svakog ciklusa, telo počinje da žudi za periodom oporavka. Signali uključuju fizički nemir, zevanje, glad i poteškoće sa koncentracijom, ali mnogi od nas ih ignorišu i nastavljaju da rade. Posledica je da naš rezervoar energije – naš preostali kapacitet – sagoreva kako dan odmiče.

Otkriveno je da povremene pauze za obnavljanje rezultiraju višim i održivijim performansama. Dužina obnove je manje važna od kvaliteta. Moguće je postići veliki oporavak za kratko vreme — samo za nekoliko minuta — ako uključuje ritual koji vam omogućava da se odvojite od posla i zaista promenite kanale. To može da varira od ustajanja da razgovarate sa kolegom o nečemu drugom osim o poslu, do slušanja muzike na iPod-u, do hodanja gore-dole stepenicama u poslovnoj zgradi. Iako su pauze kontrakulturne u većini organizacija i kontraintuitivne za mnoge ljude sa visokim uspehom, njihova vrednost je višestruka.

Matthew Lang je generalni direktor kompanije Sony u Južnoj Africi. Usvojio je neke od istih rituala kao i Faro, uključujući 20-minutnu šetnju popodne. Langova šetnja ne samo da mu daje mentalni i emocionalni predah i malo vežbe, već je postala i vreme kada dobija svoje najbolje kreativne ideje. To je zato što kada hoda ne razmišlja aktivno, što omogućava dominantnoj levoj hemisferi njegovog mozga da ustupi mesto desnoj hemisferi sa svojim većim kapacitetom da vidi širu sliku i napravi maštovite skokove.

Emocije: kvalitet energije

Kada su ljudi u stanju da preuzmu veću kontrolu nad svojim emocijama, mogu poboljšati kvalitet svoje energije, bez obzira na spoljne pritiske sa kojima se suočavaju. Da bi to uradili, prvo moraju postati svesniji kako se osećaju u različitim trenucima tokom radnog dana i uticaja koje te emocije imaju na njihovu efikasnost. Većina ljudi shvata da imaju tendenciju da rade najbolje kada osećaju pozitivnu energiju. Ono što ih iznenađuje je da nisu u stanju da rade dobro ili da efikasno vode kada se osećaju na bilo koji drugi način.

Nažalost, bez povremenog oporavka, mi nismo fiziološki sposobni da održavamo veoma pozitivne emocije tokom dugog perioda. Suočeni sa nemilosrdnim zahtevima i neočekivanim izazovima, ljudi imaju tendenciju da skliznu u negativne emocije – način borbe ili bekstva – često više puta u toku dana. Postaju razdražljivi i nestrpljivi, ili uznemireni i nesigurni. Takva stanja uma crpu energiju ljudi i izazivaju trenja u njihovim odnosima. Emocije „bori se ili beži“ takođe onemogućavaju jasno, logično i refleksivno razmišljanje. Kada rukovodioci nauče da prepoznaju koje vrste događaja izazivaju njihove negativne emocije, dobijaju veći kapacitet da preuzmu kontrolu nad svojim reakcijama.

Jedan jednostavan, ali moćan ritual za ublažavanje negativnih emocija je ono što nazivamo „kupovinom vremena“. Duboko abdominalno disanje je jedan od načina da se to uradi. Polako izdisanje pet ili šest sekundi izaziva opuštanje i oporavak i isključuje reakciju “bori se ili beži“. Fujio Nishida, predsednik kompanije Sony Europe, imao je naviku da zapali cigaretu svaki put kada se dogodi nešto posebno stresno — najmanje dva ili tri puta dnevno. Inače, nije pušio. Naučio je vežbu disanja kao alternativu, i to je odmah uspelo. Nishida je otkrio da više nema želju za cigaretom. Nije mu pušenje olakšavalo stres, zaključak je, već opuštanje izazvano dubokim udahom i izdisajem.

Moćan ritual koji podstiče pozitivne emocije je izražavanje zahvalnosti drugima, praksa koja izgleda da je podjednako korisna za davaoca kao i za primaoca. Može biti u obliku rukom pisane beleške, e-pošte, poziva ili razgovora — i što je detaljniji i konkretniji, to je veći uticaj. Kao i kod svih rituala, odvajanje određenog vremena za to značajno povećava šanse za uspeh.

Ben Jenkins, predsednik General banke u Wachovia u Charlotte, Severna Karolina, ugradio je svoj ritual uvažavanja u vreme izdvojeno za mentorstvo. Počeo je da redovno zakazuje ručkove ili večere sa ljudima koji su radili za njega. Ranije su jedine rasprave koje je imao sa njima bile vezane direktno za izveštaje, da dobije izveštaje o njihovom broju ili godišnje preglede učinka. Sada, tokom obroka, prioritet mu je da prepozna njihova dostignuća i da razgovara sa njima o njihovim životima i težnjama, a ne o njihovim neposrednim radnim obavezama.

Konačno, ljudi mogu da neguju pozitivne emocije učeći da menjaju priče koje sami sebi pričaju o događajima u svom životu. Ljudi u sukobu se često postavljaju u ulogu žrtve, okrivljujući druge ili spoljne okolnosti za svoje probleme. Postati svestan razlike između činjenica u datoj situaciji i načina na koji tumačimo te činjenice može biti moćno samo po sebi. Bilo je otkriće za mnoge ljude da otkriju da imaju izbor o tome kako da posmatraju dati događaj i da prepoznaju koliko snažno priča koju pričaju utiče na emocije koje osećaju. Treba da nauče da ispričaju priču sa najvećom nadom i lično osnažujuću moguću u bilo kojoj situaciji, bez poricanja ili umanjivanja činjenica.

Ljudi mogu da neguju pozitivnu energiju učeći da menjaju priče koje sami sebi pričaju o događajima u svom životu. Treba da nauče da pričaju priče sa najvećom nadom.

Najefikasniji način na koji ljudi mogu da promene priču je da je sagledaju kroz bilo koju od tri nova sočiva, koja su sve alternative viđenju sveta iz perspektive žrtve.

Sa obrnutim sočivom, na primer, ljudi se pitaju: „Šta bi druga osoba u ovom sukobu rekla i na koji način bi to moglo biti istina?“
Sa dugim objektivom pitaju: „Kako ću najverovatnije gledati na ovu situaciju za šest meseci?“
Sa širokim objektivom se pitaju: „Bez obzira na ishod ovog problema, kako mogu da rastem i učim iz njega?“

Svako od ovih sočiva može pomoći ljudima da namerno neguju više pozitivnih emocija.

Nicolas Babin, direktor korporativnih komunikacija kompanije Sony Europe, bio je glavna osoba za pozive novinara kada je Sony nekoliko puta povukao svoje baterije 2006. godine. S vremenom je smatrao da je njegov posao sve iscrpljujući i obeshrabrujući. Nakon što je uvežbao vežbe za sočiva, počeo je da pronalazi načine da sebi ispriča pozitivniju i osnažujuću priču o svojoj ulozi. „Shvatio sam“, objašnjava on, „da je ovo bila prilika za mene da izgradim jače odnose sa novinarima tako što ću im biti dostupan i da povećam kredibilitet kompanije Sony tako što ću biti direktan i iskren.“

Um: fokus energije

Mnogi rukovodioci gledaju na više zadataka kao na neophodnost suočeni sa svim zahtevima sa kojima žongliraju, ali to zapravo podriva produktivnost. Ometanja su skupa: privremeno prebacivanje pažnje sa jednog zadatka na drugi – zaustavljanje da odgovorite na e-poštu ili na telefonski poziv, na primer – povećava količinu vremena potrebnog za završetak primarnog zadatka za čak 25%, a fenomen poznat kao „vreme prebacivanja“. Daleko je efikasnije potpuno se fokusirati 90 do 120 minuta, napraviti pravu pauzu, a zatim se potpuno usredsrediti na sledeću aktivnost. Ove radne periode nazivamo „ultradijanskim sprintovima“.

Jednom kada ljudi vide koliko se bore da se koncentrišu, mogu kreirati rituale kako bi smanjili nemilosrdne prekide koje je tehnologija uvela u njihove živote. Počinje se sa vežbom koja ih primorava da se suoče sa uticajem svakodnevnih ometanja. Oni pokušavaju da završe složen zadatak i redovno bivaju prekidani — iskustvo koje, prema rečima ljudi, na kraju izgleda kao svakodnevni život.

Dan Cluna, potpredsednik kompanije Wachovia, osmislio je dva rituala da bolje usmeri svoju pažnju. Prvi je da napusti svoj sto i ode u konferencijsku salu, dalje od telefona i e-pošte, kad god ima zadatak koji zahteva koncentraciju. On sada završava izveštaje za trećinu vremena koje su zahtevali. Cluna je izgradio svoj drugi ritual oko sastanaka u filijalama sa finansijskim stručnjacima. Ranije se javljao na telefon kad god bi zazvonio tokom ovih sastanaka. Kao posledica toga, sastanci koje je zakazivao za sat vremena često su se protezali na dva sata, a on je retko kome posvećivao punu pažnju. Sada Cluna pušta njegov telefon na govornu poštu, tako da može u potpunosti da se fokusira na osobu ispred sebe. On sada odgovara na nagomilane poruke govorne pošte kada ima pauzu između sastanaka.

U E&Y-u, Wanner je stalno odgovarao na e-poštu tokom dana — kad god bi čuo signal. Zatim je napravio ritual provere svoje e-pošte samo dva puta dnevno — u 10:15 i 14:30. Dok ranije nije mogao da prati sve svoje poruke, otkrio je da može da obriše svoje prijemno sanduče svaki put kada ga otvori – nagrada za potpuno fokusiranje svoje pažnje na e-poštu tokom 45 minuta. Wanner je takođe resetovao očekivanja svih ljudi sa kojima redovno komunicira putem e-pošte. „Rekao sam im ako je hitan slučaj i ako im treba trenutni odgovor, mogu me pozvati i uvek ću se javiti“, kaže on. Devet meseci kasnije još uvek nije dobio takav poziv.

Michael Henke, viši menadžer u E&Y, pozvao je svoj tim na početku užurbane sezone prošle zime i rekao im da će u određenim trenucima tokom dana isključiti svoj Sametime (in-house sistem trenutnih poruka) . Rezultat je, kako je rekao, bio da će im biti manje dostupan za pitanja. Kao i Wanner, rekao je svom timu da ga pozove ako dođe do bilo kakve opasnosti, ali retko su to činili. Takođe je podstakao grupu da pravi redovne pauze tokom dana i da jede redovnije. Završili su napornu sezonu pod budžetom i profitabilniji od drugih timova koji nisu pratili program energetske obnove. „Istu količinu posla smo obavili za manje vremena“, kaže Henke. „To je donelo pobedu za sve“.

Drugi način da se mobiliše mentalna energija je da se sistematski fokusirate na aktivnosti koje imaju najdugoročniju polugu. Osim ako ljudi namerno ne zakažu vreme za izazovniji posao, oni imaju tendenciju da uopšte ne dođu do toga ili požure sa njim u poslednjem trenutku. Možda je najefikasniji ritual fokusiranja koji su rukovodioci usvojili jeste da svake noći identifikuju najvažniji izazov za sledeći dan i da im to bude prvi prioritet kada stignu ujutru. Jean Luc Duquesne, potpredsednik Sony Europe u Parizu, odgovarao je na njegovu e-poštu čim bi stigao u kancelariju, baš kao što mnogi ljudi rade. Sada pokušava da prvi sat svakog dana koncentriše na najvažniju temu. Otkrio je da se često pojavljuje u 10 ujutro sa osećajem kao da je već imao produktivan dan.

Ljudski duh: energija smisla i svrhe

Ljudi koriste energiju ljudskog duha kada su njihov svakodnevni rad i aktivnosti u skladu sa onim što najviše cene i sa onim što im daje osećaj smisla i svrhe. Ako im je posao koji obavljaju zaista važan, oni obično osećaju više pozitivne energije, bolje se fokusiraju i pokazuju veću upornost. Nažalost, visoki zahtevi i brz tempo korporativnog života ne ostavljaju mnogo vremena da se obrati pažnja na ova pitanja, a mnogi ljudi čak ni ne prepoznaju smisao i svrhu kao potencijalne izvore energije. Zaista, ako bismo svoj program pokušali da započnemo fokusiranjem na ljudski duh, verovatno bi to imalo minimalan uticaj. Tek kada učesnici iskuse vrednost rituala koje uspostavljaju u drugim dimenzijama, počinju da uviđaju da pažnja prema sopstvenim dubljim potrebama dramatično utiče na njihovu efikasnost i zadovoljstvo na poslu.

Za E&Y partnera Jonathan Anspacher, jednostavno to što je imao priliku da sebi postavi niz pitanja o tome šta mu je zaista važno bilo je i prosvetljujuće i energično. „Mislim da je važno biti malo introspektivan i reći: „Po čemu želite da vas pamte?’“, rekao nam je. „Ne želite da vas pamte kao ludog partnera koji je radio ove duge sate, a njegovi ljudi su bili jadni. Kada me moja deca pozovu i pitaju: „Možeš li doći na koncert mog benda?“ Želim da kažem: „Da, biću tamo i biću u prvom redu.“ Ne želim da budem otac koji ulazi, sedi pozadi i mora da izađe da bi primio telefonski poziv.”

Da bi pristupili energiji ljudskog duha, ljudi treba da razjasne prioritete i uspostave prateće rituale u tri kategorije: rade ono što najbolje rade i najviše uživaju na poslu; svesno dodeljivanje vremena i energije oblastima svog života – poslu, porodici, zdravlju, služenju drugima – koje smatraju najvažnijim i žive svoje osnovne vrednosti u svom svakodnevnom ponašanju.Kada pokušavate da otkrijete šta radite najbolje i u čemu najviše uživate, važno je da shvatite da ove dve stvari ne moraju nužno da se međusobno uključuju. Možda ćete dobiti mnogo pozitivnih povratnih informacija o nečemu u čemu ste veoma dobri, ali u tome zaista ne uživate. Nasuprot tome, možete voleti da radite nešto, ali nemate dara za to, tako da je za postizanje uspeha potrebno mnogo više energije nego što ima smisla uložiti.

Da bi učesnici programa mogli da otkriju svoje oblasti snage, treba da se prisete najmanje dva radna iskustva u proteklih nekoliko meseci tokom kojih su se našli na „slatkom mestu“—osećajući se efektivno, apsorbovano bez napora, inspirisano i ispunjeno. Zatim treba da dekonstruišu ta iskustva da bi tačno razumeli šta ih je tako pozitivno napajalo i koje specifične talente su crpili. Ako se, na primer, vodeća strategija oseća kao „slatka mesto“, da li je to što ste zaduženi ono što najviše osnažuje ili učestvuje u kreativnom poduhvatu? Ili koristite veštinu koja vam lako dolazi i koja vam je tako dobra za vežbanje? Konačno, imamo ljude da uspostave ritual koji će ih podstaći da se više bave upravo tom vrstom aktivnosti na poslu.

Senior lider sa kojim je rađeno shvatio je da je jedna od aktivnosti koje mu se najmanje dopada čitanje i sumiranje detaljnih izveštaja o prodaji, dok je jedna od njegovih omiljenih bila razmišljanje o novim strategijama. Lider je pronašao saradnika koji je voleo da se udubljuje u brojke i delegirao je zadatak izveštavanja o prodaji na njega — rado se zadovoljavajući kratkim usmenim rezimeima svakog dana. Takođe je počeo da zakazuje 90-minutnu strategiju u slobodnoj formi svake druge nedelje sa najkreativnijim ljudima u svojoj grupi.

U drugoj kategoriji, posvećujući vreme i energiju onome što vam je važno, često postoji slična podela između onoga što ljudi kažu da je važno i onoga što zapravo rade. Rituali mogu pomoći da se zatvori ovaj jaz. Kada je Jean Luc Duquesne, potpredsednik kompanije Sony Europe, dobro razmislio o svojim ličnim prioritetima, shvatio je da mu je vreme sa porodicom najvažnije, ali je to često bilo istisnuto iz njegovog dana. Zato je uveo ritual u kome se svake večeri kada dođe kući isključuje na najmanje tri sata, kako bi mogao da se fokusira na svoju porodicu. „Još uvek nisam stručnjak za PlayStation“, rekao je, „ali prema mom najmlađem sinu, učim i dobar sam učenik.“ Stiv Wanner, koji je pričao mobilnim telefonom sve do svojih ulaznih vrata na putu do kuće, odabrao je određeno mesto 20 minuta od svoje kuće gde završava svaki poziv koji ima i odlaže telefon. Ostatak svog putovanja provodi opuštajući se tako da kada stigne kući, bude manje zaokupljen poslom i više je dostupan svojoj ženi i deci.

Treća kategorija, praktikovanje vaših osnovnih vrednosti u svakodnevnom ponašanju, takođe je izazov za mnoge. Većina ljudi živi tako užurbanim tempom da retko stanu da se zapitaju za šta se zalažu i ko žele da budu. Kao posledica toga, oni dozvoljavaju spoljnim zahtevima da diktiraju njihove postupke.

Ne predlaže se da ljudi eksplicitno definišu svoje vrednosti, jer su rezultati obično previše predvidljivi. Umesto toga, treba nastojati da ih otkrijemo, delimično postavljanjem pitanja koja vrednosti nenamerno otkrivaju, kao što je: „Koje osobine najviše odvraćaju kada ih vidite kod drugih?“

Opisivanjem onoga što ne mogu da podnesu, ljudi nenamerno otkrivaju ono za šta se zalažu. Ako vas, na primer, veoma vređa škrtost, velikodušnost je verovatno jedna od vaših ključnih vrednosti. Ako vas nepristojnost kod drugih posebno odvraća, verovatno je da je obzir za vas velika vrednost. Kao i u drugim kategorijama, uspostavljanje rituala može pomoći da se premosti jaz između vrednosti kojima težite i načina na koji se trenutno ponašate. Ako otkrijete da je razmatranje ključna vrednost, ali stalno kasnite na sastanke, ritual bi mogao biti da završite sastanke koje vodite pet minuta ranije nego inače i namerno se pojavite pet minuta ranije na sastanku koji sledi.

Bavljenjem ove tri kategorije pomaže ljudima da pređu dug put ka postizanju većeg osećaja usklađenosti, zadovoljstva i blagostanja u svojim životima na poslu i van njega. Ta osećanja su izvor pozitivne energije sama po sebi i pojačavaju želju ljudi da istraju na ritualima i u drugim energetskim dimenzijama.

Ovaj novi način rada se primenjuje samo u meri u kojoj organizacije podržavaju svoje ljude u usvajanju novog ponašanja. Naučili smo, ponekad i bolno, da nisu svi rukovodioci i kompanije spremni da prihvate ideju da će lična obnova zaposlenih dovesti do boljeg i održivijeg učinka. Da bi uspeli, naporima na obnovi potrebna je čvrsta podrška i posvećenost višeg menadžmenta, počevši od donosioca ključnih odluka.

U Wachoviji, Susanne Svizeny, predsednica regiona u kojem je sprovedena studija, bila je glavna učesnica programa. Prihvatila je principe u svom životu i napravila niz ličnih promena, uključujući vidljivu posvećenost ugrađivanju redovnijih rituala obnove u svoj radni život. Zatim je preuzela na sebe da podstakne uzbuđenje i posvećenost svog liderskog tima. Konačno, redovno se e-poštom obraćala svim učesnicima u projektu kako bi ih ohrabrila u njihovim ritualima i tražila njihove povratne informacije. Svima je bilo jasno da je ozbiljno shvatila posao. Njen entuzijazam je bio zarazan, a rezultati su govorili sami za sebe.

U kompaniji Sony Europe, nekoliko stotina lidera je prihvatilo principe upravljanja energijom. Tokom naredne godine, više od 2.000 njihovih direktnih izveštaja proći će kroz program energetske obnove. Od Fujio Nishida pa nadole, u Sony-ju je postalo kulturno prihvatljivije praviti povremene pauze, vežbati u podne, odgovarati na e-poštu samo u određeno vreme, pa čak i pitati kolege koje deluju razdražljivo ili nestrpljivo koje priče sami sebi pričaju.

Organizaciona podrška takođe podrazumeva promene u politici, praksi i kulturnim porukama. Brojne firme izgradile su „sobe za obnavljanje“ u koje ljudi mogu redovno da idu da se opuste i dopune „gorivo“. Drugi nude subvencionisano članstvo u teretani. U nekim slučajevima, sami lideri okupljaju grupe zaposlenih za podnevne vežbe. Jedna kompanija je uspostavila zonu zabrane sastanaka između 8 i 9 ujutru kako bi osigurala da ljudi imaju najmanje jedan sat potpuno slobodni od sastanaka. U nekoliko kompanija, uključujući Sony, viši rukovodioci su se kolektivno složili da prestanu da proveravaju e-poštu tokom sastanaka kako bi sastanke učinili fokusiranijim i efikasnijim.

Brojne firme su izgradile „sobe za obnavljanje“ u koje ljudi mogu redovno da odu da se opuste i dopune „gorivo“.

Jedan faktor koji može da stane na put uspehu je krizni mentalitet. Optimalni kandidati za programe energetske obnove su organizacije koje osećaju dovoljno bola da budu željne novih rešenja, ali ne toliko da bi bile potpuno preplavljene. U jednoj organizaciji bila je aktivna podrška generalnog direktora, kompanija je bila pod intenzivnim pritiskom da brzo raste, a viši tim nije mogao da se odvoji od svog fokusa na neposredan opstanak – iako bi odvajanje vremena za obnavljanje moglo dozvoliti da budu produktivniji na održivijem nivou.

Nasuprot tome, grupa u Ernst & Young-u je uspešno prošla kroz proces na vrhuncu poreske sezone. Uz dozvolu svojih vođa, vežbali su ublažavanje negativnih emocija disanjem ili pričajući sebi različite priče i smenjivali su visoko fokusirane periode rada sa pauzama za obnavljanje. Većina ljudi u grupi je izjavilo da je ova naporna sezona bila najmanje stresna koju su ikada iskusili.

Implicitni ugovor između organizacija i njihovih zaposlenih danas je da će svaka pokušati da dobije od druge što je više moguće, što je pre moguće, a zatim da nastavi dalje bez osvrtanja. Verujemo da je to obostrano samoporažavajuće. I pojedinci i organizacije za koje rade na kraju su iscrpljeni, a ne obogaćeni. Zaposleni se osećaju sve više opkoljenim i „pregorenim“. Organizacije su prinuđene da se zadovolje zaposlenima koji su manje nego potpuno angažovani i da stalno zapošljavaju i obučavaju nove ljude da zamene one koji odluče da odu. Predviđen je novi i eksplicitan ugovor koji koristi svim stranama: Organizacije ulažu u svoje ljude u svim dimenzijama svog života kako bi im pomogle da izgrade i održe svoju vrednost. Pojedinci reaguju tako što svakodnevno svesrdno ulažu svu svoju multidimenzionalnu energiju na posao. I jedno i drugo raste u vrednosti kao rezultat.

Verzija ovog članka pojavila se u izdanju Harvard Business Reviev iz oktobra 2007. I verovali ili ne još uvek je primenljiv. I reklo bi se još mnogo, mnogo godina će se učiti iz njega.